もわ牧場

ソフトウェア開発者に限らないと思うが、なんやらかんやら、自分の関与できる・できない事柄について、地に足のついていない評論を行う人を目にする。ここではジェンダーに関する議論は一旦おいておいて「評論おじさん」と表現する。 ※ 経験上、実際男性の方が多く有害だが、女性で類似の問題を有する人がいないとは限らない。ただ、その場合もここで表現する「評論」とちょっと違う匂い・トーンが見え隠れするように思える。本議論ではこの匂いの微妙な差までは論じない。ここではこの匂いの微妙な差までは論じないものの、問題視したくなる傾向がより強い「おじさん」の方を意識して問題視したいので、「評論おじさん・おばさん」と併記もしない。 古くは新聞やニュース番組、スポーツ番組であーだこーだ言うというのは私の父親世代を見ていてあるあるだった。父親と言わないまでも、プラス10歳くらいの人、あるいは私も中年なので私の年代で「評論おじさん」というのはいる。 概ね、何某か社会で足のついた経験があるのが普通で、そうでない若者の戯言とはちょっと違う。若者の戯言は、たまに社会を動揺させるほどの大変容を感じさせつつ無謀で無思慮の印象が先行するのに対して、評論おじさんの評論は、一見して正しそうに見えることが多い。わかりやすいこともある。 問題は次にある。ひとしきり唸ったものの、次のような問に対し その評論となる根拠は実際に評論対象の領域について当てはまる確信があるのか、あるいは、他の分野の経験に基づく推論や、あるいは完全なる受け売りであって、確信の度合いと言うと大したことがないのか 評論の輪郭をよりくっきりさせた際に成立するのか。例えば「バランスが大事」と言ったとき、対象領域の「バランス」とはどのような具体的な姿をとり得るのか、その「バランス」を達成する現実的な方法が（その論者が出来るべきとは言わないまでも）一般的な供給において蓋然性高く実現できるのか その評論が導く結果に身銭を切れるのか、あるいは身銭を切って成功するのか 私が経験した事例では、妙に色々持論があってそれ自体は説得力があったりあるいは「オーラが感じられ」たりするものの、その意見のとおりに当人がプロジェクトを推進して、肝心の「顧客の期待に応える」ことがてんでできないというケースを見たことがある。 あるいはプロジェクトに問題があったときに、その手の「おじさん」が

 ここ最近、いわゆる「コンサル」畑の人と仕事をするのが日常になっている。発注する側というよりは自陣営が基本的にそうなってる。まぁね、会社の性質としてそういうところを 選んでる からね。 コンサルといっても一通りではなくて、昔から私は『 コンサルタントの秘密 』が好きだったわけだから「全員、ある種のコンサルタントなんだ」という主張も好きだし、他方でいわゆる「コンサル」というのは戦略コンサルであったり、ITコンサルであったり得意領域が違うということはあり得る。別の軸として、「コンサル」というヒエラルキーのなかで、パートナーまで昇進したことがあるのか自分のコンサルティング会社を運営したことがあるのか、あるいは実は下っ端で追い出されたんだけど「BCGです(｀･ω･´)」ってイキりたいだけの人もいる。 以下、私が好きな「みんなコンサルタントです」ではなく、いわゆる「コンサル」の人について引き続き考えていく。 「コンサル」というのは多分、自分自身が能力が高くなること、ではなくて、能力が高いように見せることに特化してうまくなること、が身についている。「コンサル」という立ち位置だと、実際に提案した施策がその3年後上手く行っていたことよりも、まず最初の3ヶ月で提案のウケが良いことの方が何百倍か重要というのは避けられない。 いくら口頭では「デリバリーに責任を持たなければいけないと思っています」と言っていたとしても、クライアントに見えない舞台裏では、如何に自分たちの責任を回避するかについてスライドの一文一句練りに練ることを優先しているし、ましてや、クライアントの社内にいる本当は問題の根本原因であるA氏というのが見つかったとしても、その人が窓口だったらその人を「あんたが問題なので会社辞めましょう」などとは言わない。 というわけで、この「コンサル」の人々に対して、私もあんまり快く思わない感情を抱きがちだ。とはいえこの人々は「よく見せようとする」その一手により、初手の動きがエンジニアよりもエレガントであるのは事実で、また例えばある種の開発フェーズで開発者側起因のミスがあったとして、それが爆散する範囲のコントロールについても「コンサル」してくれるため、「コンサルとハサミは使いよう」という面もある。 いやま、めちゃくちゃ言ってるのは承知なんだけど、「コンサルベースの会社ですよ」「いいですね入りまし

記録 今年1月に転職して試用期間も終わってしばらく経った。前回も今回も「AIベンチャー」の類だ。 役職こそ（ソフトウェア）エンジニア、あるいは「シニアエンジニア」だが、今回に関しては「エンジニアリングマネージャ」という方がより業界目線では適切な気がする。あるいは、ある種の「PM」だったりもする。この場合のPは何か……ProjectかProgramだろう。 「AIベンチャー」といっても性質がいくつかあると思う。ここで私が最近関わっているのは ビジネス ソフトウェア・エンジニアリング データサイエンス を3軸に据えるタイプの「AIベンチャー」に属する。 この3軸で話をする場合、時間経過も含めたバランスのとり方が大体問題になるようだ。 それは一連のプロジェクト（PoCから運用）における重みの変化であるとか、企業の成長フェーズそれぞれにおける役割分担であるとか、そういう側面で「時間が経過する毎に以下になめらかにそれぞれのフェーズを生き残って切り替えていけるか」という話だったりする。 単純に「PoCで終わり」というのは流石に話が浅くて、まずはそこはクリア出来る程度の体力があるものとしよう。「PoCのウケは悪くないとして……」というところから、より長期的に意味のある成果につなげていくのが真に難しいところだ。もっとも、技術的に難しいというより、本質的に、ソフトウェアを「日本の企業」が「日本の企業」に「継続的に」使ってもらおうとすることそのものが難しい、ということに思える。とにかくそう強く感じる。 こういう（3つの領域を軸とする）企業では、ある固有の理由から「3軸」という構想を描きがちのようだ。それ自体の良し悪しはともかくとして、このような構想を元に企業を考える場合、その3軸それぞれの強さもさることながら、実際にはそれらを取りまとめる「コーポレート・ガバナンス」を仕切る方に隠れたより重要な役割がある……というか、長期に成立させるための前提になるように思う。 この前提に対して手を入れていたのが前職の後半で行った仕事で、これは経営的な目線を獲得する、という観点でも、個人的に非常に大きな経験になった。まず浅く言えば「管理会計」なのだけど、そこで起きるいろいろな現象に対する理解は結局（経理であるとかコーポレート・ファイナンスであるとか労務とか人事とかそういうのを越えて）「コーポレート・ガバ